过去我们要求商品的全过程管理，实际上还是在通过管理人来做工作，而不是直接通过管理商品的采购价格、销售价格以及商品质量，来影响顾客的购物体验，从而来管理人、使其进行有效劳动。今后要在抓商品的前提下对人进行管理，随时对商品的质量、采购价格和销售价格进行有效干预和影响。也就是说，我们的商品定价既要有利润，同时也要让市场和顾客满意。
1、采购端：对每一单商品的进销存运进行全过程监管
商品的采购，需要采购人员根据自己的综合判断进行决策、购买，如果采购的时机不对、没找到合适的供应商或者谈判的不到位等等，很容易就会发生还没到卖场就贬值、赔本的现象，几乎决定着公司的生死存亡。
大家想想，假设我们采购回来的东西价格最低、质量最好，是不是买回来就可以赚钱？假设我们采回来的水果，吃着跟其它地方的水果口感、质量一致，进价却高了很多、又没有品牌，我们的竞争力又在哪里？如果商品刚到卖场或者还没到卖场就造成积压，不仅不能给公司带来利润，还会造成很大的损失，这是很严重的事情。
采购人员要打开想象力，在全世界范围内通过各种渠道找到顾客需要的商品，要质量最好、价格最低，这就是能力和价值的体现。不管是网络还是基地、进口还是国产、定制还是市场采购，都要根据系统进行综合判断，这商品能不能卖、能卖多少、多久能卖完？然后充分计划采购的批次、周期，最终数字说话，销售业绩说了算。
而对于采购工作好坏的判定、处理，来源于我们对其进行的严格监管，是对每一单货的进、销、存、运的全过程监管，包括每一次的采购地点、采购人等等，公开透明的跟踪采购源头及销售周期、销量、利润，尽最大的可能保障采购工作的更好进行。
2、销售端：明确定价责任人，结合质量和市场给予合理定价
过去我们要么价格特别低，导致该赚的钱没有赚，要么价格过高，对大张的价格形象有严重影响，这都是不合理的。我们对采购的质量进行监管，同样门店作为销售最前沿，也要结合质量和市场给予合理定价，要对门店的定价人员进行责任绑定，要落地到具体的负责人。谁负责哪一块的单品，谁有定价权、调价权，都要搞清楚，今后要形成这样一套流程，对于销售的价格和质量进行有效管控。
店长要思路清晰、方向正确，组织人力物力了解竞争对手，对市场有所掌控。一方面带领大家通过市场调研判断公司配送的商品质量和价格是否合理，然后及时反馈、合理定价；一方面培养、教育、保障员工的责任心，及时发现问题、及时指导、及时解决，时刻关注销售周期，在商品最有价值的时候卖出去。
同样的，处长、科长以及每一位员工都要像这样发挥积极重要的作用，员工的责任心、下级领导的上进心和高层领导的事业心，都必须要加强，涉及到流程不合理马上改，涉及到采购能力不足马上换，涉及到相关负责人承担力不足马上调整，并通过这种调整最终选出有潜力的采购人员和敢于承担的领导。像这样自上而下，通过销售和员工状态的改变达到整个门店思想的一致和公民意识的提升，从而把大张公司这个系统给做好。公司面对现在的市场形势，员工待遇好了、顾客满意了、公司也能盈利，这就是我们的能力。
